Ein Change-Prozess ist in den meisten Fällen nicht nur ein kompliziertes, sondern vor allem auch ein komplexes Vorhaben. Die detailgetreue Planung komplexer und insbesondere technischer Vorhaben suggeriert im Normalfall ein geordnetes und zielführendes Vorgehen und ist somit im Grundverständnis per se erfolgsversprechend. Auch Change-Prozesse sind in jedem Fall detailgetreu zu planen. In der vorbereitenden Planung muss jedoch bereits berücksichtigt werden, dass «der Plan» im Regelfall nicht 1:1 umzusetzen sein wird. Flexibilität ist also bereits in der Anfangsphase gefragt. Man muss sich vergewissern, dass der Prozess am Laufen gehalten wird und keinesfalls erstarren kann. Starrheit bedeutet Dysfunktionalität und Dysfunktionalität bedeutet das Scheitern eines jeden Change-Prozesses.

Was heisst das für Führungskräfte? Eine mit Lücken versehene, zugleich jedoch lückenlose Planung ist angezeigt! Dieses scheinbare Paradoxon ist jedoch in der Umsetzung nicht wirklich eines, denn: «Unschärfe hängt eng mit Lücken zusammen, ergibt sich doch die Unschärfe durch Übergänge von Definiertem und Undefiniertem. Die Lücke kann somit als scharfe Bezeichnung einer unscharfen Menge definiert werden» (Eberhardt, 2012).

Durch fix eingeplante Lücken lässt man im Change-Prozess den Raum, dass sich die Mitarbeitenden bottum-up, also direkt lösungsbezogen und an einem konkreten Problem orientiert, in den Prozess einbringen können. «Theoretischer formuliert bieten Lücken eine gute Gelegenheit zur Herstellung von Bifurkationspunkten, Entscheidungsverzweigungen, an denen Systeme grundlegende Entscheidungen produzieren» (Eberhardt, 2012). Damit wird weiterhin erreicht, dass einerseits die Mitarbeitenden am Veränderungsprozess partizipieren. Sie werden sehen, Change macht Freude, wirkt inspirierend, kann den Zusammenhalt fördern und die Unternehmenskultur stärken. Das heisst, die Akzeptanz und das Gelingen des Vorhabens werden steigen. Andererseits ist gezielt Raum zu lassen, um den Veränderungsprozess bei Bedarf zu optimieren. Es muss Platz geschaffen werden, damit Emergenz entstehen und gezielt gefördert werden kann. Die Stossrichtung der Veränderung sollte allen Beteiligten klar sein. Für die Ausgestaltung des Weges und das Präzisieren der Lösung ist daher kompromisslos genügend Platz einzuräumen.

Der französische Essayist Rémy de Gourmont sagte einmal «Das Leben ist eine Grammatik, in der Ausnahmen viel zahlreicher sind als Regeln». Schaffen wir uns also bewusst Ausnahmen, füllen damit die eingeplanten Lücken und tragen so zu einer erfolgreichen Unternehmensentwicklung bei!

Quelle:
Eberhardt, D. (2012). Like it – lead it – change it: Führung im Veränderungsprozess. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg.

Dominic Bannholzer

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Im Zusammenhang mit der Ausbildung zum MBA hat Dominic Bannholzer bei diversen Forschungsarbeiten erstmals Berührung mit Strategischem Management bekommen. Seine Begeisterung dafür ist die Hauptmotivation für diese Internetpräsenz.
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Lücken im Change-Prozess als Erfolgsfaktor