Eine Schilderung aus Sicht mehrerer Theoretiker, wie wichtig Kommunikation und Partizipation in Veränderungsprozessen ist.

John P. Kotter und Dr. Michael Stumpf

Kotter (1995) bringt es einleitend auf den Punkt:

„Viele von den Managern, denen ich in Fällen begegnete, wo bedeutende Veränderungen tatsächlich erreicht wurden, hatten „das Reden darüber“ gelernt. Versuchen sie, ein lebendes Symbol derneuen Unternehmenskultur abzugeben. Oft ist das nicht leicht“ (S. 7).

Stumpf (2014) bestätigt Kotters Theorie wie folgt:

„Zahlreiche Studien nennen Kommunikation entweder als einen der häufigsten Gründe für das Scheitern von Veränderungen oder als einen der zentralen Erfolgsfaktoren für das Gelingen der Projekte“(S. 81).

Prof. Dr. Wilfried Krüger

Oftmals hört man von Change-„Betroffenen“, dass ungenügend, zum falschen Zeitpunkt oder nicht stufengerecht kommuniziert wird. Krüger (2014) weist in diesem Zusammenhang folgendermassen auf diesen Umstand hin:

„In jeder Phase des Wandlungsprozesses findet Kommunikation statt, daher müssen Inhalte, Sender, Empfänger ausgewählt und der Kontext gestaltet werden, um zielgerichtet und zielgruppenspezifisch kommunizieren zu können. Wesentliche Einflussgrössen für die Auswahl der Kommunikationsstrategie sind die Inhalte des Programms bzw. der Projekttyp und die gewählte Implementierungsstrategie. Dies umfasst sowohl die eher restriktive Kommunikation im Top down-Vorgehen als auch die umfassende Einbindung im Fall des Bottom up-Vorgehens“ (S. 263).

Thomas Lauer und andere

In der Theorie ist man mehrheitlich kongruent, dass die Partizipation von Betroffenen wichtig für einen gelungenen Change-Prozess ist. So meint Lauer (2014):

„Partizipation ist einer der Kernerfolgsfaktoren des Change Managements, vor allem weil die Ursprünge der Disziplin hier zu suchen sind“ (S. 138).

Entscheidend ist, dass man alle Beteiligten tatsächlich zu Betroffenen macht und die Notwendigkeit für Wandel vor Augen führt.

„Egal ob Top down- oder Bottom up-Implementierung: Wandlungsprogramme erzeugen Betroffenheit. Eine Strategische Erneuerung gelingt aus anreiz-beitrags-theoretischer Perspektive nur, wenn die Betroffenen und zu Beteiligenden das Vorhaben mit ihren Beiträgen unterstützen. Dies tun sie aber nur dann, wenn sie von der Vorteilhaftigkeit überzeugt sind“ (Krüger, 2014, S. 159).

Nach Werther & Jacobs (2014) muss weiter festgehalten werden, dass die zahlreich aktivierten Emotionen angemessen in den Prozess zu integrieren sind (S. 88).

Fazit

Die obig erwähnten Punkte sind zentral für eine erfolgreiche Abwicklung von Change Vorhaben. Was jedoch in diesem Zusammenhang oft vergessen geht ist die Tatsache, dass durch Kommunikation – je nach Ausprägung – ein enormer Druck auf die Mitarbeitenden ausgeführt werden kann.

Ein zu grosser Druck wird jede Veränderungsphase stark lähmen oder sogar zum Scheitern bringen. Somit lässt sich deduktiv festhalten, wägen Sie Art und Umfang der Kommunikation und der damit verbundenen Erwartungen Mitarbeitenden gerecht ab und setzen Sie damit einen weiteren Meilenstein für das erfolgreiche Gelingen Ihres Change-Vorhabens.

Weiterlesen zu Kommunikation und Partizipation:

  • Kotter, J. P. (1995). Acht Kardinalfehler bei der Transormation: Die Führungsriege muss ihr eigenes Verhalten ändern. HARVARD BUSINESS manager. Retrieved from http://www.andrehabegger.ch/tipp_download/JohnP.Kotter8ErfolgsvoraussetzungenfuerCErfol.pdf
  • Krüger, W. (2014). Excellence in Change: Wege zur strategischen Erneuerung (5., überarb. und erw. Aufl.). uniscope. Wiesbaden: Gabler. Retrieved from http://dx.doi.org/10.1007/978-3-8349-4717-8
  • Lauer, T. (2014). Change Management: Grundlagen und Erfolgsfaktoren (2. Aufl. 2014). Berlin: Springer/Gabler. Retrieved from http://dx.doi.org/10.1007/978-3-662-43737-7
  • Stumpf, M. (2014). Kommunikation in Change und Risk: Wirtschaftskommunikation unter Bedingungen von Wandel und Unsicherheiten. Research: Bd. 18. Wiesbaden: Springer VS. Retrieved from http://dx.doi.org/10.1007/978-3-658-00218-3
  • Werther, S., & Jacobs, C. (2014). Organisationsentwicklung – Freude am Change. Die Wirtschaftspsychologie. Berlin: Springer. Retrieved from http://dx.doi.org/10.1007/978-3-642-55442-1

 

Dominic Bannholzer

Dominic Bannholzer

Im Zusammenhang mit der Ausbildung zum MBA hat Dominic Bannholzer bei diversen Forschungsarbeiten erstmals Berührung mit Strategischem Management bekommen. Seine Begeisterung dafür ist die Hauptmotivation für diese Internetpräsenz.
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